环球消息！产品、临床试验、商业化，创新出海如何“闯三关”？

当前中国领先药企的海外市场收入占比仍较低，中国药企出海面临产品、临床试验、商业化三大挑战，国际化道路任重而道远。

中国医药企业国际化的新时代已加速来到，从孤帆远航到百舸争流，从亦步亦趋到引领浪潮，越来越多的中国药企已踏上探索国际化的星海征程。

回首中国医药企业出海史，可大致分为三个阶段：原料药出海，到仿制药出海，再到创新药出海。 21世纪初，中国化学原料药开始进入国际市场，2000年中国原料药出口额已占医药行业总出口额的60%。2018年进入中国药企ANDA批文收获期。 近年来，伴随创新药转型，中国众多创新产品如雨后春笋般冲出国门。中国药企寻求国际化发展的方向主要受到国际环境的吸引力以及国内竞争压力的影响。 一方面，随着中国创新药和仿制药技术研发水平不断增强，人才及监管制度与国际接轨，中国药企出海可以追求规模更大的全球广阔市场，建立具有更大影响力的国际品牌形象，进一步谋求企业经营正循环；另一方面，中国药企受到国内市场医保为主的支付体系、集采等政策带来的价格压力，被动出海。

(资料图)

医药工业发展规划提出，中国医药企业要不断走向深层次国际化—医药出口额保持增长，培育一批世界知名品牌，形成一批研发生产国际化布局、国际销售比重高的大型制药企业。中国药企出海经历了从原料药、普通仿制药、差异化仿制药，到创新药等不同的阶段，企业创新能力也在不断提高，从当前的Me-too类型逐渐步入到Me-better甚至First/Best-in-class。

但当前中国领先药企的海外市场收入占比仍较低， 中国药企出海面临产品、临床试验、商业化三大挑战，国际化道路任重而道远。 中国药企出海的制胜因素是什么，如何实现有效“避坑”，仍值得深入探索。

本文从三个角度提出中国药企出海的避“坑”参考。 第一，药企出海需明确产品选择、竞争力及相应战略 ，对于FIC/BIC、Me-too、仿制药、生物类似药，应合理选择重点目标市场并制定战略，同时充分了解当地申报注册法规，培养扎实的临床和注册能力； 第二，药企需要根据自身资源及战略选择适合的商业化模式 ，且在不同能力和发展阶段可选择不同模式，例如整体产品授权、自建全球多中心临床、自建国际化营销网络。在挑选出海合作伙伴时，需考虑优质合作伙伴的筛选和合作过程中的风险管控；在自建商业化团队出海时，应根据产品差异化竞争力、当地市场竞争情况、市场潜力优化地区资源投放； 第三，企业应储备国际化人才，并尽早布局国际化团队及组织 ，引进研发、临床、注册以及海外商业拓展BD等多职能，并通过设置合理的组织架构和工作模式优化效率，提升综合管理能力并更好地管理风险。

第一步：明确产品选择、竞争力及相应战略

产品方面，虽然现在有较多管线已经处于FDA申报后期，但是产品都大多为Me-too，靶点同质化严重，差异化程度低。产品的竞争力无论对于申报上市、还是商业化业绩都至关重要。如何开发出拥有差异化竞争力的管线对药企的创新研发能力提出了更高要求。

对于创新药企来说，一方面是创新药的靶点、分子创新—注重从靶点选择、分子设计及适应证布局上体现差异化，从Me-too向First-in-class和Bestin-class进军，打造具有竞争力的管线资产。观察日本药企的创新药国际化经验，我们可以看到产品过硬是国际化成功的关键之一。在过去五年，日本药企诞生了多个划时代产品，如纳武利尤单抗成为全球第一个PD-1产品，开启了肿瘤免疫治疗时代；艾美赛珠单抗是血友病领域首个双抗药物。另一方面需要具备扎实的临床和注册能力，基于不同目标市场设计符合当地的临床策略和实施方案，配合以持续的临床费用投入，加快海外临床试验落地速度、提高海外临床数据质量、提升申报和注册效率。

对于仿制药和生物类似药企业来说，一方面需要提升仿制药差异化技术竞争力，逐步从普通仿制药升级到差异化仿制药，争取首仿、开发高技术仿制药加强竞争壁垒，例如基于药品生产流程，可能在原料合成、制剂合成、给药装置上建立各自的高技术壁垒。另一方面需要持续加强对各国监管法规和注册环境的了解和能力，建立注册申报速度快、质量高、成功率高的优势。

另外，根据不同产品的竞争力和优劣势，药企应制定不同的商业化和地区资源投放战略。对于FIC/BIC类产品，应利用其创新程度高、临床疗效最佳或有首创、市场接受度高等优势，优先考虑出海欧美和日本等发达市场以达到最大化商业价值。对于Mebetter类产品，因其具有疗效或安全性优于FIC，或相较BIC有价格优势，对于强竞争力的Me-better可考虑出海发达市场，竞争力一般的产品可凭借价格优势进入东南亚和南美等发展中市场。对于Me-too类产品，其创新程度偏低但具有价格优势，主要考虑凭借价格优势或打时间差，进入部分发展中市场或仍有适应证空白的发达市场。

第二步：选择优质的合作伙伴

在当前疫情、地缘政治等不确定性较大的市场环境下，如何保证小试、中试产品的跨区域稳定供应，公司各个区域团队的有效沟通、交流也都是横亘在企业面前的难题。以FDA为代表，各国对于欧美人种患者数量的纳入、临床关键数据的准确性都提出了更高的要求，成功地完成国际多中心试验对企业来说也是一个全方位的挑战，中国企业在全球多中心临床的角色多年来是参与者而非领导者，仍旧缺乏具有领导全球试验的管理经验人才。

药企可根据自身资源禀赋，通过“借船出海”与全球跨国药企、龙头经销商、优质供应商等达成全面合作；或进行长期资源投入“内生发展”，在海外自建商业化团队，充分实现商业自主性；亦或利用自身充足的资本进行“投资扩张”，直接在海外市场获取产品和销售网络。企业在不同能力和发展阶段可选择匹配自身发展现状的不同模式。 企业出海1.0阶段因研发能力、资金实力及对海外市场认知不足等多种因素，可将产品的研发和商业化整体授权海外药企, 获得研发里程碑费用和销售分成等；随着研发实力增强，可过渡到2.0阶段，通过自主开展全球多中心临床试验，实现产品海外获批。长远来看，国际化的长远目标是建立国际化的营销网络，真正渗透和扎根国际市场，在此3.0阶段企业可通过自建或与跨国药企合作，建立海外销售网络实现自主商业化。

在自建临床出海时，需全方位加强试验设计、数据质量、试验执行的能力，并综合考虑不同地区的临床试验成本及政策，全方位提升临床试验及注册成功率。 近期，中国多个国产创新药在FDA遇到挑战。主要有以下两个原因：首先，试验样本未达到预期。如临床Ⅲ期试验仅在中国进行，不符合ICH E17指导原则描述，单一国家性质的临床试验结果不适用于美国患者，或中国临床Ⅲ期试验及美国桥接研究的数据尚不足以支持在美国获批，或全球多中 心临床Ⅱ/Ⅲ期试验包括中国和其他国家患者，而没有美国患者参与；其次，试验终点选择的分歧。比如临床Ⅲ期试验中期分析以达到PFS（无进展生存时间）终点，但没有选择OS（总生存时间）作为终点，ODAC（美国肿瘤药物咨询委员会）认为存在不确定性。这对中国药企全球临床试验能力提出考验，同时也带来了启发。一是全球多中心临床试验或成为出海必备条件，多中心临床试验包括充足的美国或其他国家患者样本，更容易受到海外FDA的认可；二是提高临床试验设计和试验数据质量，尤其对于研发热门靶点产品, 需明确标准疗法或替代研究的治疗方法以证明临床获益。中国创新药国际化之路并非一蹴而就，需提高临床数据质量、在全球临床实验设计和执行上与国际标准全面接轨。

在联合合作伙伴出海时，需考虑优质合作伙伴的筛选和合作过程中的风险管控。 从合作伙伴选择来看，良好的合作关系具备以下几个特点：一、双方价值匹配。合作双方具有高度互补性，为彼此提供补充关键价值；二、相似的发展阶段预期。双方对短期和长期的项目价值交付预期达成一致；三、具备短期速赢和长期的价值创造能力。双方可在短期价值交付的基础上建立合作的长期信心。另外，还需要关注合作伙伴的研发能力、注册事务支持能力、与欧美当地监管机构的沟通经验、商业化能力等。在风险管控方面，双方在合作过程中需要建立清晰的管理机制（如每季度/半年设置指导委员会沟通重大决策及业务），雇佣专业联盟管理人员对项目进行有效追踪，在前期签署协议时将提前明确可能发生的争议点（如定价权、市场活动知情权以及营销投入等）。

在自建商业化团队出海时，企业需根据产品差异化竞争力、当地市场竞争情况、市场潜力优化地区资源投放。 拥有差异化BIC/FIC等优势产品及一定资金规模的药企应勇于尝试“亲力亲为”，在市场潜力大的成熟发达市场，可通过多种方式自主搭建商业化能力；针对规模小或竞争激烈的市场应考虑商业授权合作。 参考美国创新药企的出海经验，美国创新药企凭借孤儿药和FIC产品优势及美国市场的资金支持，在欧洲多采用自建模式，而在欧美及中国以外市场多采用“权益打包”授予大型MNC的方式，从而集中资源进军最重要市场、以最大化投入产出比。

第三步：国际化人才储备和组织搭建

还处于试水阶段的中国企业缺乏海外商业化经验，普遍面临对海外市场不熟悉的问题。国家与国家之间在药研法规、审批细节、医疗体系等各个环节都存在很大差异，对于企业是一项非常复杂的系统性工程。另外，在进军海外市场的同时，也对公司的跨国业务管理能力提出了挑战：不同市场的竞争态势、文化、商业模式均不同，内部跨区域的资源协同管理、国际化人才培训体系都对企业管理者的管理能力有了更多的要求。

中国药企出海的三大不同阶段对国际化组织和能力均有不同的需求。在“以产品授权驱动”的1.0模式阶段，关键是建立基础的国际化BD能力，具备接洽授权合作的能力，有效执行海外战略部署；在“开启全球多中心临床”的2.0模式阶段，应着重开始建立研发及临床能力，配以国际化支持职能，积累海外市场经验及关系网络；在“建立国际化营销网络”的3.0模式阶段，应重点建立商业化能力，补齐支持职能，以强化海外价值链的管理及运营。 在不同阶段，中国药企需要引进研发、临床、注册以及海外商业拓展BD等多职能，并通设置合理的组织架构和工作模式优化效率。

以国际化BD团队搭建为例，在国际化进程早期模式下，企业仅有少量产品通过对外授权出海到单一或少数地区，此时BD团队可驻扎国内进行远程沟通事宜，可由总部直接管理。当国际化进程逐步发展成熟，单一的BD团队将较难覆盖跨业务线、跨地区、跨模式的需求，此时可在海外市场组建具备运营经验的团队，按照地区划分汇报线，业务进一步扩张后转向矩阵式架构，探索集中管理，同时在业务上与各部门保持紧密联系。

在国际化研发方面需要注意的是，首先，研发组织下多个职能部门，可按照需求考虑是否使用当地团队 ：比如临床运营和药物注册有大量细致的沟通需求，需要建立当地团队；临床战略与管理、临床医学、临床质量和药物警戒则可考虑在当地组建精简的团队；第二，不同职能可按需选择自建或外包：比如偏向基础运营的职能可考虑外包以最大化效率，如临床数据管理、程序编辑等；涉及基础战略能力的职能可考虑内部调配或外部聘请高潜人才，如数据统计与分析等；涉及核心战略能力的职能则倾向挖掘高竞争力的管理人才；第三，中国企业需要仔细考虑国际化运营模式框架，在战略和执行两个维度上都有总部统管、和本土自治的不同模式选择。参考亚太跨国药企路径，日本药企大多经历过从地区主导走向更集中化但拥有多层组织的过程，同时基于市场潜力的考量，倾向将研发总部和战略以美国为中心。

对于国际化商业团队的搭建，首先，出海企业可根据当地市场特性选择不同商业平台，主要分为合资/外部合作、自建或收购直销平台、和分销平台三种。 对于本土保护政策较强的国家，通过较为适合的合资或外部合作方式合作洽谈和绩效管理；对于已有成熟生态体系的主流市场，因其对商业化的专业能力通常较高，通常以直销模式为主，如美国、西欧、日本。企业可自建或收购商业平台，建立当地团队，国际事业部提供中后台卓越中心服务；对于仍需更多探索的新兴市场，则以分销模式为主，如拉美、东欧、亚太（除日本）、中东、非洲等，企业可直接建立分销平台，国际事业部进行业务拓展和销售管理。其次，出海企业可先建立区域据点，再设立区域平台，逐步推进各地区商业化及支持职能的能力建设。

随着国际化进程的推进，财务、法务、IT等支持部门也应配合出海。 在起步期，财务、法务等需求较少，可由总部直接支持；在发展期，海外业务逐步形成规模，可根据需求设立核心支持部门或由总部配置Business Partner（职能合作伙伴）；在成熟期，逐步建立地区与职能交叉的矩阵式架构，不同职能对地区的实线或虚线汇报依据需求有不同设置，同时在低成本国家可设立卓越中心（Center of Excellence，统筹运营多个地区偏事务性的支持职能）支持跨地区职能，从而进一步降本增效。

综上所述，中国药企出海需明确产品竞争力及相应的商业化战略及策略，对于FIC/BIC、Me-too、仿制药、生物类似药，合理选择重点目标市场并制定战略；培养扎实的临床和注册能力，夯实临床试验设计并快速推进，充分了解当地申报注册法规，提升研发成功率和效率；根据自身资源及战略选择适合的商业化模式，选择优质的战略伙伴和供应商伙伴，实现快速突破；储备国际化人才，并尽早布局国际化团队及组织，提升综合管理能力并更好地管理风险，方能在国际化大潮中迅速突破、实现企业价值最大化。

（本文作者均来自波士顿咨询公司-BCG。陈白平系BCG董事总经理、全球合伙人、BCG医疗健康专项中国区负责人；胡奇聪系BCG董事总经理、全球合伙人、BCG医疗健康专项中国区核心领导；刘超系BCG董事经理、BCG医疗健康专项中国区核心成员）

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